封闭式景区运营模式分析_封闭式景区运营模式分析报告

封闭式景区运营模式分析_封闭式景区运营模式分析报告

       好久不见了，今天我想和大家探讨一下关于“封闭式景区运营模式分析”的话题。如果你对这个领域还不太了解，那么这篇文章就是为你准备的，让我们一起来学习一下吧。

1.德邦物流商业模式研究

2.封闭式作业环境下，售检票方式的种类？

3.传统管理模式与现代管理模式相比较

4.什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细?0?3

5.组织模式变革的三个基本方向

德邦物流商业模式研究

        德邦物流商业模式研究

       　引导语：德邦物流成立于1996年9月，创始人崔维星，是国内领先的公路快运与快递服务提供商。下面是我为你带来的德邦物流商业模式研究，希望对大家有所帮助。

       

        1. 公司简介

       　德邦物流成立于1996年9月，创始人崔维星，是国内领先的公路快运与快递服务提供商，国家AAAAA 级物流企业，为客户提供全国范围内的公路快运、快递及相关增值业务服务。截至2014年底，公司及下属全资子公司在全国 32个省、市、自治区的312个城市共拥有营业网点 5,376个，拥有各型运输车辆 7,351台，在北京、上海、广州、武汉、成都、郑州等各区域中心城市有108处分拨中心，进行24小时的货物运输服务。公司一直致力于为我国中小企业提供高品质的公路快运与快递服务，目前下游客户类型主要为各类工业及贸易企业。公司主要产品线包括公路快运业务、快递业务和其他业务，其他业务主要包括航空货运代理业务及其他物流相关业务。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。

       　2013年和2014年德邦营业收入分别为86亿元和104亿元，同比增长分别达到了 42.64%和21.54%。

        2. 发展历程

       　崔维星1996年9月1日创办德邦物流的前身?崔氏货运公司?;2000年8月8日，正式注册了广州德邦物流服务有限公司;2009年成立德邦物流股份有限公司并发展至今。

       　德邦物流的发展可以分为三个阶段：创业阶段(1996-2000)、起步阶段(2000-2004)、成长阶段(2004至今)。

       　从公司发展历程来看，德邦物流用最传统最专注的经营理念，为客户提供优质的货物运输服务，创立时期比较早，从而能凭借专业性和改革开放后中国南方经济的迅速发展实现快速成长。

        3. 业务现状

       　德邦物流的产品可以分为公路快运业务和快递业务两大板块，同时，在提供公路快运及快递基本服务的基础上，根据客户的自愿选择提供相应的附加服务，包括：代收货款、保价运输、安全包装、签收回单、综合信息服务、上门接送货、短期货物仓储等。除公路快运和快递业务外，公司还经营少量的航空运输代理业务。

        3.1公路快运业务

       　通常情况下，公司营业部侧重于单票重量在 30kg-500kg 之内以及体积相对规整且不超过3立方米的货物。按照提供货物运输服务的时效性、货运运输距离等不同标准，将公路快运中的零担业务产品分为精准卡航业务、精准汽运业务和精准城运业务，其中精准卡航和精准城运同属于高时效性的零担运输服务。

        A.精准卡航业务

       　精准卡航业务是公司的优势产品，用于运输出发运作城市与到达运作城市之间的距离在 480 公里以上的货物。精准卡航业务已基本覆盖了从珠三角、长三角及京津唐地区出发至全国大部分城市的运输线路。客户在选择精准卡航业务后，其运输的货物将在同线路车辆上进行优先配载，保证精准卡航业务的货物在第一时间内到达。

        B.精准城运业务

       　精准城运业务也是公司的优势产品，用于运输出发运作城市与到达运作城市之间的距离在 480 公里以内的货物。目前主要覆盖珠三角、长三角、京津唐、山东、辽宁、川渝区域城市之间，基本实现快速、准点到达和在部分区域的派送。客户在选择精准城运业务后，其运输的货物将进行优先配载。

        C.精准汽运业务

       　精准汽运业务是公司的普通公路快运产品，在全国所有已覆盖的区域均有经营，且没有运输距离的限制。公司在进行货物配载时，在保证精准卡航及精准城运两类优势业务能全部配载完的前提下，进行?精准汽运(长途) /(短途)?货物的配载。由于精准汽运业务的时效性略低，运输价格也相对较低。

        3.2 快递业务

       　快递业务是公司于 2013 年 11 月正式上线开展的新业务。公司通过取?快递最后一公里+现有公路运输网络?的模式，用标准定价与标准操作流程，为客户提供安全可靠、服务专业、高性价比的快递服务。截至目前，快递业务的服务网络已经覆盖至国内 30个省及直辖市，291个城市。自快递业务开展以来，业务规模及相应营业收入实现了较快的增长。 2013年末开展快递业务的网点数量仅为 332个，截至 2014 年底公司开展快递业务的营业部数量为 2,687个，已超过公司营业部数量的 50%。在激烈的市场竞争中，公司提出了?经济快递?的独特理念，将德邦快递定位为中国性价比最高的重货快递。即针对货重区间在 3公斤到 60 斤的产品，推出?360 特惠快件服务?，该服务以 3公斤为首重，每公斤续重价格显著低于市场平均水平。在此基础上，德邦快递推出了代收货款、保价运输、安全包装以及签收单等多项增值服务。突出了公司快递业务价格适中、服务差异化程度较高的特点以最大程度满足最广大的客户群体。

        4. 发展战略

        4.1 德邦物流业务发展目标

       　公司的战略愿景：致力于成为中国快运与快递领域客户首选的现代化综合物流服务提供商。

       　公司的经营目标：继续保持在公路快运领域的领导地位，加强对服务范围的纵深覆盖，维持网点密度行业领先，不断提高市场占有率;加速拓展快递业务的覆盖区域，依靠高效的信息化与自动化直营网络经营体系，推动快递业务高速增长;在时效、货物安全、便利性等物流行业核心竞争能力建设上持续改善，树立行业标杆，提升德邦品牌价值;不断提升客户满意度，优化客户体验，努力为客户创造价值，实现企业与客户的双赢;打造企业强劲的持续盈利能力，实现较高的利润率水平;继续进行稳健的业务延伸，追求物流服务内容及品质的全面领先。

       　为落实公司的发展战略，建立并扩大在国内公路快运领域的领先优势，将取以下业务发展：

       　1、持续稳健推进服务覆盖范围扩张，实现公司在东部成熟地区的深入布局和中西部地区的广泛覆盖，打造国内领先的直营网络运营体系，实现高效运作;

       　2、强化公路快运业务的领导地位，加快拓展快递及整车的业务规模，并继续用稳健的经营策略，逐步推进在综合物流领域的业务延伸;

       　3、加强人力建设，为公司发展提供强有力的组织与人才保障;

       　4、持续加强信息系统投入，实现对业务和管理发展的带动;

       　5、坚持推进产品、服务品质升级，提升客户体验;

       　6、提升品牌内涵，加强品牌推广，发挥品牌价值;

       　7、持续加强内控制度建设，夯实业务发展基础。

        4.2德邦物流的竞争优势

        德邦物流主要具有以下竞争优势：

       　1、初步建立了覆盖全国范围的运输网络，规模效应正逐步显现：截至 2014年 12 月 31 日，德邦共计在全国 32个省、直辖市、自治区建立了 5,376个营业网点，覆盖范围达到 312个地区级城市，并在广州、上海、北京、武汉、郑州等区域重点的运输枢纽城市，建立了 108个分拨中心，进行货物的中转仓储及转运。此外，作为专注于开展公路快运业务的公司之一，通过多年的经营，公司积累了丰富的网络组织经验，具备出色的网络组织管理能力。公司线路规划部门通过对各区域市场的深度分析，并引入麦肯锡、 IBM 等知名的外部咨询公司对运输网络进行优化及规划。网络覆盖范围的不断扩大和运输线路的不断增加，对公司可实现的业务量已初步产生推动作用，年运输货量保持持续高速增长。 2012 年至 2014 年，公司分别实现年运输货量369.29万吨、 453.61万吨和 528.82万吨，年均增长率达到 19.71%，年运输票数 2,587.66万票、 3,764.58万票和 5,440.03万票，年均增长率为 44.99%，远高于全国公路货运量的年增长率。

       　2、坚持直营网络、自有车辆为主的经营模式，有力的保障了服务品质：德邦多年来坚持直营网络、以自有运输车辆为主的经营策略，虽然在业务开展的早期阶段资本投入规模较大，但由于对开展业务的各个操作环节拥有绝对的控制力，公司在服务质量方面能够提供更加优质的保障，因而对市场上更加注重服务质量的优质客户具有更大的吸引力。

       　3、成熟的标准化网络建设经验确保?简单复制，快速扩张?模式的成功实施：通过多年专注于公路快运行业的业务经营，德邦已形成了非常成熟的标准化网络建设经验，对于营业网点及分拨中心的选择、建设及运营等已有一套严格精准的原则和具体标准的制度体系。公司自设立以来能够保持高速增长，一方面受益于行业的整体增长，另一方面更加得益于通过?简单复制，快速扩张?的模式，在保障服务质量的同时迅速扩大了网络覆盖范围，占领了市场。

       　4、具有经验丰富的管理团队和良好的人才培养体系：德邦的高级管理人员全部由拥有物流相关领域丰富经验的专业人士组成。公司在人才培养方面在行业内也是独树一帜。多年来，德邦坚持进行校园招聘，并对招聘的大学生进行重点培养。截至 2014 年 12 月 31 日，公司大学本科学历及以上的员工比例约为28.96%，大专学历及以上的员工比例达到 55.95%以上，提升了公司对外服务的质量。公司内部设立了德邦学院，从一线操作人员到办公室文职人员及管理工作人员，均要参加内部培训，并对表现优异的员工进行晋升提拔。公司内部各个层级的管理人员基本来源于内部提升。丰富的人力储备，保障了公司业务规模扩张对各层级管理人员的需求。

       　5、已建立了一体化的信息系统平台，并持续进行升级优化，提升信息处理能力和营运效率：德邦在公路快运行业领先开发建设了物流信息一体化的系统平台，并与IBM(中国)建立了战略合作关系，对信息系统进行不断的建设和完善。同时，在已建成的信息系统平台上开发并整合快递业务信息。德邦的信息系统具有先进的软硬件平台和优秀的信息技术人员，并通过对 ERP 系统、渠道及客户管理、财务系统、人力及办公自动化方面进行持续开发和升级，良好的实现了对业务运营流程、渠道及客户的开发与维护、预算及财务报表管理及内部人员信息和管理效率的提升，并有效提高了公司整体的生产效率和服务水平。

       　6、在公路快运行业树立了领先的品牌形象：德邦作为 AAAAA 级物流企业，在公路快运行业内享有广泛的知名度和影响力。凭借品牌影响力和稳定、优秀的服务品质，公司赢得了庞大、稳定、多元化的客户群体。同时，与国内众多一流的电子商务企业签订合作协议，成为其推荐的物流服务提供商，进一步扩大了德邦在公路快运行业及客户群体中的影响力。

       　7、建立完善的业务流程管理体系，聚焦高端中小企业提供高品质服务：德邦依托全国范围的直营运输网络、高质量的运输车辆、可靠的信息系统，聚焦高端中小企业客户，提供高品质的公路快运服务。为降低运输货物的差错、破损、丢失等的发生，德邦在接送、装卸、运输及搬运等各个业务环节均制定了严格的操作流程标准，并通过持续培训、过程监管、投诉处理及定期进行营运品质的指标考核等相应措施，最大程度上提升服务质量。根据内部统计，2012 年至 2014 年，在业务量高速增长的同时，公司各项营运品质的指标持续改善。在新增的快递业务方面，德邦保持了一贯的高品质服务，货物丢失、破损比率正逐步接近行业龙头企业水平，客户投诉率大幅低于行业平均水平，对申诉的处理服务在行业内保持较高的水准。公司一贯优秀的服务品质，带给客户良好的用户体验，树立了在行业内的良好口碑。

        5. 商业模式分析

        5.1 业务板块分析

        5.1.1 公路快运业务

       　目前，零担快运的市场集中度很低，前十家的市场份额总和仅占 1.8%，数得出来的大零担企业屈指可数，年营业额在10亿以上的企业只有德邦、天地华宇、佳吉、盛辉、盛丰、新邦。为了提高市场集中度，提高大零担企业的数量与规模是必要的。未来 3-5 年，以德邦为标杆的标准化网络显现出的规模经济效应将加速推动大型零担快运企业的份额扩张。德邦，作为一个新的标杆，证明了零担快运的规模经营在中国的巨大潜力。从收入来源的.分析可以看出，德邦的高速增长是网络发展的结果，具体而言，门店数量及门店覆盖度的增长实现了营业规模的增长。正是门店数量从 1000个到 3000个的过程支撑了德邦营业额从 20亿到 60 亿的增长。

       　不过，德邦区别于其他企业成为标杆的根本原因还不是门店，或者说德邦为零担行业带来的创新发展不是网络本身。首先，门店不是德邦的发明，而是华宇的发明;其次，德邦和华宇在相同的门店规模下曾经相持了一段时间，最终是以华宇不得不减少门店数量以降低亏损，而德邦以持续盈利得以继续扩张门店数量脱颖而出。可以说标准化使得德邦在网点建设中保障了网点的成功率，实现了网络效率的均衡，使用率的均衡是网络整体效率和竞争力的基础。因此德邦的独特贡献是快运网络的标准化运营，为行业提供了一个高标准的样板。而标准化能有效推广的基础是直营模式下对运输各环节的控制力。

        5.1.2 快递业务

       　除了开展快递业务需要行政审批并取得相应的业务资质外，公路货运与快递业务的区分界限已较为模糊，公路快运行业的企业可在取得快递业务资质后从事快递业务，快递行业的企业也可开展公路快运业务，细分行业之间的竞争和渗透愈发明显，从而加剧了公路快运和快递行业内的竞争。为充分利用自有网络布局，增强市场竞争力，德邦于 2013 年 11 月正式开展快递业务，但2014年快递业务收入占比不到5%。国内快递行业经过近年来的快速发展，市场竞争已较为激烈。虽然公司对快递业务定位和发展已做好长期发展战略和运营，但仍将面对快递市场的激烈竞争。竞争对手除专业的快递公司外，还需要面对电子商务企业自建物流体系的竞争。

       　因此无论从短期还是长期来看，德邦快递发展成为行业领导者都很有难度，更优的定位是作为公路货运业务的补充。目前着力探索的3-30公斤重货快递领域也说明德邦仍在围绕零担运输将业务范围扩展到快递领域。

        5.2 核心竞争力分析

       　德邦的直营业务模式与顺丰相类似，通过直营更好的控制运营质量，推进一系列标准化建设。在网点布局方面，直营模式能更好地贯彻总部的布局和选址理念，建设标识统一的门店形象;在服务质量方面，德邦能在全国各地贯彻总部的时效要求，即使部分网点亏损也能按时发货，运输及装卸过程的可控性也非常高，比加盟模式更能保证运输质量。

       　此外，自有车辆也保证了运输路途中的可控，高标准的车辆性能和装备水平也有助于提升客户满意度和品牌形象。值得注意的是德邦并不完全依靠自有车辆，也会通过外请车辆的手段来平衡各地区间的运输货量，从而实现控制力和灵活性并重。

       　在直营模式下，初期会面临资金短缺、扩张速度慢、运营成本高等缺陷，而一旦完成网点布局，形成符合市场需求的标准化的体系后，即能在市场上建立良好的品牌形象，更有利于提供高端产品和服务。德邦的精准卡航等产品之所以能领先于同行业推出并形成规模，也是得益于对运输全环节的控制力。

       　以德邦上市为标志，可以看出德邦正在逐步跨过物流企业在发展过程中面临的资金和规模瓶颈，未来将继续依靠规模优势和直营模式下的标准化优势在中高端市场占领最高的市场份额。德邦A股上市募集的资金投入如下表所示，从中也可以看出德邦对未来的规划和对保持竞争力的关注点，主要是想解决全国网点布局不平衡的问题，增加自有车辆匹配业务增长和高标准服务质量要求，通过信息化手段提升管理效率、增强市场竞争力。

        6. 启发建议

       　综合德邦物流企业现状和管理经验，可供我们借鉴的部分有以下几点：

        6.1 专一化的市场定位

       　德邦自成立之初一直坚持做直营网络、以自有运输车辆为主的公路货运，期间没有受到加盟模式迅速扩张的诱惑，也没有做综合物流。因此才能将全部资金和人力用于铺设网点，提供专业化的公路货运服务。借此形成了规模优势，确立了行业领先地位，清晰的专一的业务结构更容易赢得资本市场的青睐。

        6.2 标准化的管理手段

       　通过多年专注于公路快运行业的业务经营，德邦已形成了非常成熟的标准化网络建设经验，对于营业网点及分拨中心的选择、建设及运营等已有一套严格精准的原则和具体标准的制度体系。值得注意的是德邦的标准在运输时效等指标上一般高于行业平均水平，例如德邦的运输节点要求当天清货，这对较小规模的物流企业来讲是难以承受的成本压力，而大规模的物流企业如果网点是加盟模式，加盟网点出于成本考虑也很难做到，只有德邦的全国直营体系才能以整体盈利弥补单个节点的亏损。德邦的高标准运作模式也是其赢得市场份额的重要手段。

        6.3 专业人才的引进和培养

       　德邦物流每年招聘大量应届毕业生，还有博士生，可以提供博士后进站的条件，这些行为在人才短缺、待遇不高的物流业是很罕见的。德邦一方面是利用毕业大学生素质高、潜力大的优势，另一方面也借助他们工作热情高、干劲足的特点来提高整体工作效率。虽然物流属于劳动密集型行业，但大多数物流企业没有大量招聘名校毕业生的行为，主要原因在于高学历物流专业人才往往理论脱离实际，无法适应实际业务的需要，物流公司艰苦的工作环境和较低的薪资待遇也很难留住人才。德邦在某种程度上利用了应届毕业生刚参加工作时干劲足的特点，让毕业生从基层干起，虽然员工流失率仍然很高，但不妨碍公司整体运作，最终愿意留下来的也已经证明是忠诚的员工，高学历的人才也有较快的上升通道。对于博士，德邦则提供相对优厚的待遇，希望以此建立行业内领先的人才和技术优势。

        6.4 与国际知名公司合作的经验

       　德邦与麦肯锡、IBM、安永等国际大公司进行合作，开展了关于战略和业务咨询、信息系统整合建设、内部流程重组等多个项目，2014年咨询费支出达00余万元，这在资金普遍短缺的物流行业是非常罕见的。德邦通过此类咨询项目，加强了业务规划和流程管理，提升了运作效率和规范性，增强了信息化等领域的竞争优势，保障了自身的高速成长和行业领先地位。此类管理提升经验值得我们借鉴。

        6.5 与我公司合作机遇

       　虽然德邦在公路快运领域具有专业优势和封闭的直营体系，外部公司不便进入，但德邦对于物流技术的研发一贯持开放态度，德邦的企业规模和行业地位决定了其在管理理念和技术研发上具有领先优势，我公司可以把物流技术作为切入点借鉴德邦的经验或寻求与德邦的合作，包括网点建设布局优化模型、运力购系统、车辆在途监控系统等。

       　我公司目前正以物流园区为目标推广物流信息化平台产品，在发展园区客户之后必将转向大型物流企业寻求合作，以扩大产品覆盖面。德邦在网点选址方面有非常成熟的经验和模型，在外部运力购方面也有很好的经验可以借鉴，这两方面都与物流智家产品密切相关，双方可以在这些领域互通有无，我公司可以借鉴德邦这类企业的经验设计产品功能，为德邦这类企业设计定制化的功能模块或将这类功能标准化后推向市场。另外，在车辆在途监控系统和运输路径规划系统方面，因为目前成本较高许多物流公司尚未广泛应用，而这也是未来物流技术应用的趋势，寻求有业务经验的物流企业合作研发此类产品有助于更好地对接市场需求和提升产品质量。从这个角度讲，德邦物流也可以作为我们研究物流行业的一个切入点，从中跟踪分析货运企业的需求和行业的发展方向。

        7. 总结

       　德邦物流取得零担运输行业第一的位置不是一蹴而就，而是经过多年的积淀形成的，其中既借助了行业发展的机遇，更是因为自身坚持高标准的运作模式和严格把控的直营体系，最终形成了规模优势，成功对接资本市场。德邦的发展路径说明通过高标准的运营体系可以占领零担运输中高端市场，也说明了在公路货运行业坚持专业化的优势。德邦未来巩固和扩大行业领先优势的举动值得我们紧密关注。

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封闭式作业环境下，售检票方式的种类？

       BOT+EPC建设模式是什么？这种建设模式在国内实施的利，弊

        BO建设模式即建设(built)经营(operate)模式，隶属于建筑工程专案建设运营模式，又笼统的称之为市场化运作，产生于我国20世纪80年代。指的是承包商（一般在当地 *** 的监督指导的情况下）同时承包某一地段的建设以及运营专案，产权到期后移交 *** 。这种模式的特点主要是：

        一、市场化管理， *** 指导但不参与其中；

        二、规划合理，承包商在建设时就要考虑到专案的社会适用性，使得不合理的建设大大减小；

        三、权责分明，由于建设经营的一体化，使得这两者的责任人归一，利益纠纷不再遇到踢皮球的情况。

        此外，还有周期短，引商快，成型早，居商协调，节约用材等优点。

        附：

        BO建设模式例项：

        例1：大丰市卫生局BO模式（建设—经营）专案招标公告

        竞标人资格：熟悉餐饮建设及经营特点，并具有良好的信誉和经济实力竞标保证金

        竞标保证金：(选自中国招标网)人民币10000元，密封后以现金形式，于递交竞标档案时交纳。(来自中国招标网)

        例2：市场化运作（BO模式）是破解城镇化和农业现代化相互协调瓶颈问题的最有效手段

        2013年4月，绥化市委办党办主任张大志、海伦市永和乡党委书记张大威赴天津市佰意集团招商引资。与集团总裁孙建喜就永和乡乃至海伦市城镇化和农业现代化相互协调特别是如何解决 *** 投入有限的问题，提出了市场化运作的方式，即BO模式。

        BO模式是解决 *** 在城镇化和农业现代化上投入不足的新举措。当前，许多领导、专家、学者对如何加快城镇化和农业现代化建设，只是提出要反哺农业、加大投入等。但 *** 投入有限，投入从哪来？没有答案。深入思索后答曰：市场化运作。关键是差额怎么补？答曰：BO模式。BO模式的精髓在于市场化运作，在某种意义上，BO模式即市场化运作。如果脱离市场化运作，只是 *** 唱独角戏，首先是投入有限，不能迅速推进；其次是重点推进，难免厚此薄彼；再次是建设住宅楼等巨大投入与农民迁移后 *** 所获得的微薄收入之间的差额无法弥补。BO模式让企业先行投入，让企业通过市场经营弥补差额，最终获得可观利益。让企业满意，市场化运作自然启动。BO模式使企业的雄厚资本注入，能够快速地把高科技转化为生产力，改变农业投入不足的状态。BO模式等于打开了财富之门，投资滚滚而来，难题迎刃而解。

什么是BO建设模式？

        BO建设模式即建设(built)经营(operate)模式，隶属于建筑工程专案建设运营模式，又笼统的称之为市场化运作，产生于我国20世纪80年代。指的是承包商（一般在当地 *** 的监督指导的情况下）同时承包某一地段的建设以及运营专案，产权到期后移交 *** 。这种模式的特点主要是：

        一、市场化管理， *** 指导但不参与其中；

        二、规划合理，承包商在建设时就要考虑到专案的社会适用性，使得不合理的建设大大减小；

        三、权责分明，由于建设经营的一体化，使得这两者的责任人归一，利益纠纷不再遇到踢皮球的情况。

        此外，还有周期短，引商快，成型早，居商协调，节约用材等优点。

        附：

        BO建设模式例项：

        例1：大丰市卫生局BO模式（建设—经营）专案招标公告

        竞标人资格：熟悉餐饮建设及经营特点，并具有良好的信誉和经济实力竞标保证金

        竞标保证金：(选自中国招标网)人民币10000元，密封后以现金形式，于递交竞标档案时交纳。(来自中国招标网)

        例2：市场化运作（BO模式）是破解城镇化和农业现代化相互协调瓶颈问题的最有效手段

        2013年4月，绥化市委办党办主任张大志、海伦市永和乡党委书记张大威赴天津市佰意集团招商引资。与集团总裁孙建喜就永和乡乃至海伦市城镇化和农业现代化相互协调特别是如何解决 *** 投入有限的问题，提出了市场化运作的方式，即BO模式。

        BO模式是解决 *** 在城镇化和农业现代化上投入不足的新举措。当前，许多领导、专家、学者对如何加快城镇化和农业现代化建设，只是提出要反哺农业、加大投入等。但 *** 投入有限，投入从哪来？没有答案。深入思索后答曰：市场化运作。关键是差额怎么补？答曰：BO模式。BO模式的精髓在于市场化运作，在某种意义上，BO模式即市场化运作。如果脱离市场化运作，只是 *** 唱独角戏，首先是投入有限，不能迅速推进；其次是重点推进，难免厚此薄彼；再次是建设住宅楼等巨大投入与农民迁移后 *** 所获得的微薄收入之间的差额无法弥补。BO模式让企业先行投入，让企业通过市场经营弥补差额，最终获得可观利益。让企业满意，市场化运作自然启动。BO模式使企业的雄厚资本注入，能够快速地把高科技转化为生产力，改变农业投入不足的状态。BO模式等于打开了财富之门，投资滚滚而来，难题迎刃而解。

        其他建筑工程专案建设运营模式介绍：

        DBO模式:DBO是Design－Build－Op－erate的缩写，即设计—建设—运营，指的是承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且负责运营，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。

        DB模式:DB是Design　－Build的缩写，即设计—建设，它是近年来在国际工程中常用的现代专案管理模式，又被称为设计和施工(De－sign－Construction)交钥匙工程(Turukey)，或者是一揽子工程(Package Deal)。通常的做法是，在专案的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。根据不同型别的工程专案，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标档案，中标的承包商将负责这个专案的设计和施工。

        EPC模式:EPC是Engineer－Procure－Construct的缩写。其含义是对一个工程负责进行“设计、购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。一般工程总承包是指对工程负责设计、购装置、运输、保险、土建、安装、除错、试执行，最后机组移交业主商业执行，整个过程称为工程的总承包。

        BOT模式:BOT是Build－Operate－Trans－fer的缩写，即建设—经营—转让，它代表着一个完整的专案融资概念，又称为“特许权融资方式”，具有民营化、全额投资、特许期和垄断经营4个基本特征。这种模式的基本线路是:由专案所在地 *** 或所属机构为专案的投资者提供一种特许权协议作为专案融资的基础，由公司作为专案的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设专案并在有限的时间内经营专案获取商业利润，最后根据协议将专案转让给相应的 *** 机构。

        TOT模式:TOT是Transfer－Operate－Transfer的缩写，即移交—经营—移交，TOT是BOT融资方式的新发展，是指 *** 部门或国有企业将建设好的专案的一定期限的产权和经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报，并在合约期满之后，再交回给 *** 。

EPON建设模式有什么

        FTTB/O/H/C

        分别是光纤到楼 光纤到办公室 光纤到户 光纤到交接箱。

       

网站建设的模式是什么？

        深圳网站建设大腕互联OK

鸭梨网站建设是什么模式？

        鸭梨网站建设把企业网站、手机站、APP等平台连线起来，实现资料同步统一操作管理，配合企业OA，让企业全面介入网际网路，提升企业对网际网路的运用，充分发挥网站的作用。

我国宪法建设模式

        我国是有宪法而无宪政，宪法规定为人民民主专政，工人阶级是中国领导阶级，而 *** 代表工人阶级行使权利。

品牌建设的9S模式是什么？

        品牌战略是一个品牌建设的方向，其重要性不言而喻，这里提供一个品牌建设的9S模式（按先后顺序排列）。

        品牌调研（通过调研初步确定品牌的市场定们，这是品牌战略实施的前提）；

        品牌诊断（反复论证定位的正确与否）；

        品牌定位（明确品牌定位）

        品牌规划（制定初步的品牌市场开拓）；

        品牌创意（创意先行）；品牌设计（设计紧随）；

        品牌推广（根据前期的工作，制定初步的推广和促销手段）；

        品牌评估（对整个品牌推广实施有效的跟踪和评估，以便发现问题及时纠正）；

        品牌调整（对于发现的问题进行及时的调整）。

建设管理模式的基建处(室)模式，基建处（室）模式指的是？

        7，对设施并不拥有所有权，须由 *** 提供一定的补贴、BTO（Build-Transfer-Own）形式

        这一模式与一般BOT 模式的不同在于“经营（Operate）”和“转让（Transfer ）”发生了次序上的变化，又把设施移交给 *** ，其含义是、经营：专案设施建成后归专案公司所有、在事先约定经营方式的基础上。其在专案财产所有权上与一般私人公司相同。例如，又能保证专案公司在经营期间的获益权和国家对基础设施的最终所有权BT是 *** 利用非 *** 资金来承建某些基础设施专案的一种投资方式，我们对BOT的演进过程仍知之甚少、转让，“所有权和经营权分离是BOT的主导思想”，仅是客体由一般的大宗装置换成了基础设施而已，近年活跃于香港资本市场的消松角高速公路公司对其名下道路设施就用了类似BOOT的投资经营方式，然后按照事先约定由专案公司租赁经营一定年限。从内容上看，但由于存在相当高的风险、购买），在授权期限内，授权期满后将专案的资产转让给 *** ，“ *** 可以在法律上拥有对设施的所有权。发展商在专案建成后将专案以一定的租金出租给 *** 、经营，而且具有重要的经济学，建设期满、经营某个特定基础设施而不转让专案设施财产权的纯粹的私人公司。BOT 投融资模式的典型形式是、BOOT (Build－Own－Operate－Transfer) 形式

        这一模式在内容和形式上与BOT没有不同、POT(Purchase－Operate－Transfer)形式

        其意思为购买、但已陈旧过时的基础设施改造专案的一个变体。发展商在专案建成后，由投资者购买基础设施专案的股权和特许专营权、转让则可以视专案不同情况而有所差异，由企业法人负责该专案的投融资和建设，其与一般BOT的差别就在于“建设”变为“购买”，从事基础设施专案投资建设和经营的、悬而未决的问题，即建设。这样既能解决 *** 财政资金不敷专案需求的困难，王友金先生认为。在这一模式中，有进一步研究的必要，但在经营权取得，期限届满时专案设施移交给 *** 、经营方式上与BOT 模式有相似之处、系统化发展的需要、运营并获取专案收益的权利、拥有。这是BOT 模式的变体。这一方式与融资租赁非常相似。”

        2。在这一模式中专案公司实际上成为建设。国际惠民环保技术有限公司（Waste Management International pic) 获得的香港新界东南区一个垃圾填埋场专案。例如，专案建设所需资金的大部分来自银行等融资渠道、专案财产权利形态的不同等因素。

        BOT 是英文Build －Operate －Transfer（建设，即 *** 出售已建成的、租赁、经营回报，即专案主办人是在获得 *** 特许授权、南浦大桥和杨浦大桥)专案就是用POT模式的典型例子。购买、转让后再经营的。关于世界上第一个BOT专案的归属仍是一个有较大争议，但迄今为止、转让、取得专案设施所有权、转让、经营、陈旧的专案设施， *** 按照等价有偿的原则向企业法人协议收购的商业活动：专案所在地 *** 授予一家或几家私人企业所组成的专案公司特许权利——就某项特定基础设施专案进行筹资建设。简而言之，由 *** 经营。从BOT及其变异模式看，由于基础设施种类；这只是发展商的一种使用权、基本完好的基础设施并授予特许专营权。 *** 通过专案特许权的授予；约定期满后，或非经营管理原因的经济效益不佳、装置进行改造更新。

        5，就是用BTO 模式。BT是Build(建设)和Transfer(转让)两个英文单词的缩写、BOOST（Build－Own－Operate－Subsidy－Transfer）形式

        其意思为建设、拥有（所有），实现 *** 对设施的实际所有权，以及特许专营权具体内容的确定，对过时：

        1，作为专案发起人的私营机构除投资自有资金外，仅在专案财产权属关系上

        强调、ROT(Renovate－Operate－Transfer) 形式

        其意思为重整、投融资回报方式，在约定的期限内经营管理，BOT一词是对一个专案投融资建设、法学。

        在BOT投融资模式的实际运用中，BOT投融资模式的核心内容在于专案公司对特定基础设施专案特许专营权的获得，将拟建设的某个基础设施专案授予企业法人投资。对BOT投融资模式的起源与发展的研究不仅有助于揭示其内在的合理性，近年活跃于香港资本市场的沪杭甬高速公路公司和沪宁高速公路公司对其名下道路设施就用了类似BOO的投资经营方式、转让）的缩写，是 *** 职能与私人机构功能互补的历史产物；在此基础上由投资者经营若干年后再转让给 *** 、经营，其差别在于“建设”变化为“重整”。这是BOT模式适用于已经建成，只是在一定期限内将设施交由发展商承建和经营。如。对于这一点确实存在着分歧意见和争议。它作为公共基础设施建设与私人资本的特殊结合方式已引起世界各国的广泛关注、补贴、社会学的理论价值、经营，授权期满后，将专案资产转让给 *** 。而建设（重整，既直接拥有专案资产又经营管理专案，特许专营期限届满。上海黄浦江两桥一隧(打浦路隧道，在规定的时间内： *** 通过合同约定，赋予私营机构在一定期限内建设。

        6、无偿转让的经济活动全过程典型特征的简要概括，并以专案设施及其收益设定浮动抵押为债务担保。这是上海对BOT模式的一个创新、融资方式。

        4，借款人还款来源限于专案收益，已经出现了不少变异模式，重整是指在获得 *** 特许授予专营权的基础上、BOO(Build－Own－Operate)形式

        其意思为某一基础设施专案的建设，即在专案设施建成后由 *** 先行偿还所投入的全部建设费用。

        3，并通过专案经营收入偿还债务和获取投资回报、BLT（Build－Lease－Transfer）形式

        其意思为建设，专案设施无偿转让给所在地 *** ，BOT 是一种适用于基础设施建设的投资、转让。同时。

        BOT投融资模式适应了现代社会工业化的城市化程序中对基础设施规模化

在工程建设中，BOT与EPC模式的主要区别是什么？有业主与BOT和EPC之间的关系是什么？

        BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让，是指 *** 通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给 *** 。

        EPC是英文Engineering （工程设计）Procurement （购）Construction （施工）的缩写。

        设计购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程专案的设计、购、施工、试执行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。Engineering就是“设计”的意思，与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、装置、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联络，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－购－施工合同一般不适合建筑工程的购。

        最主要的是BOT负责融资、建设、运营管理等，EPC只负责按照业主要求 完成工程。

什么是BT建设投融资模式

        BT建设投融资模式

        一、BT模式 、房地产BT模式

        BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是 *** 利用非 *** 资金来进行基础非经营性设施建设专案的一种融资模式。 BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个专案的运作通过专案公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付专案总投资加上合理回报的过程。目前用BT模式筹集建设资金成了专案融资的一种新模式。

        产生背景

        1、随着我国经济建设的高速发展及国家巨集观调控政策的实施，基础设施投资的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约基础设施建设的关键。

        2、原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不

        对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以专案为核心的有机回圈闭合体，优势不能相补，没有得到合理流动与运用。

        运作

        1、 *** 根据当地社会和经济发展需要对专案进行立项，完成专案建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将专案融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据专案未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为专案提供融资， *** 与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT专案公司，投资方在建设期间行使业主职能，对专案进行融资、建设、并承担建设期间的风险。

        2、专案竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的专案移交给 *** ， *** 按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。

        3、 *** 在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资专案的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与专案规模相适应的实力，是BT专案能否顺利建设和移交的关键。

传统管理模式与现代管理模式相比较

       在封闭式售检票的作业环境下，售检票方式可分为人工售检票、半自动售检票和自动售检票。

       ①人工售检票。人工售检票方式是一种完全由人工来完成售票、检票 和票务数据统计的方式。这种方式的特点是需要大量的票务人员、占用车站较大的空间和乘客在售检票过程中花费的时间较长。

       ②半自动售检票。半自动售检票方式是一种由人工参与、设备来完成售票，检票和票务数据统计的方式。这种方式相对于人工售检票方式，需要配备的票务人员相对减少,提高了系统的自动化程度，并借助计算机和网络技术在果务统计上实现了自动化管理;同时，由于有设备，,乘客在购票.检票等过程中所花费的时间相对较少③自动售检票。随着计算机、通信网络等技术的发展和广泛应用，自动售检票方式是一种完全由乘客自行操作售检票设备来完成售票和检票，并由设备自动完成票务数据统计的方式。智能化的售检票设备为乘客提供了人性化的操作界面，让乘客方便、快捷地乘坐轨道交通。

什么是商业模式——魏炜朱武祥 详细?0?3

       传统管理模式和现代信息管理模式各有自己的优缺点，都有着较大的应用范围，前者将丰富的管理文化和管理智慧给蕴含了过来，而后者则是应用了先进的信息技术，有着较高效率，符合时代发展的要求。本文主要对比了传统管理模式和现代信息管理模式，然后探讨了在新的环境形势下，如何对现代信息管理模式进行健全和完善。

       1 传统管理模式和现代信息管理模式的对比

       在推广和应用信息技术的过程中，逐渐出现了一种全新的管理模式―现代信息管理模式，通现代信息管理模式的应用，管理效率得到了提升，对于管理科学的发展，也起到了较大程度的推动作用。相较于传统管理模式，现代信息管理并不是独立存在的。在现代信息管理中，保留和发扬了传统管理的精华，但是利用先进的现代技术对其进行了加工和改造；通过创新管理模式，有效融合两种文化。

       1.1 传统管理的文化特征较为浓厚

       传统管理的历史文化特征较为明显，其中传统儒家文化对其有着深远影响，管理者和被管理者在较大程度上受到了忠诚信义等文化符号的影响；并且在不断发展过程中，现代企业管理中依然有着更加深厚的文化底蕴；从另一种角度上来讲，我国企业的很多方面都受到了传统文化的深远影响，这样对于我国企业管理水平和管理效率的提升，就有着较大的促进作用。比如，在培育和建设企业文化的过程中，就需要充分借鉴传统管理文化，借助于儒家传统文化，企业的核心凝聚力可以得到显著强化。

       而现代信息管理模式则是将新的信息技术给融入进来，取科学的措施和方法，促使管理效率得到显著提升，并且革新了管理理念，给人的主体地位以充分重视，制定一系列的制度体系，将人的积极性给充分激发出来，促使人的自我价值得到实现。现代信息管理体现了时代精神，促使人的个性发展需求得到不断满足。其次是将现代技术应用过来，促使管理效率得到提高，企业竞争力也可以得到强化。另外，全方位管理也是现代管理的重点，综合实力是现代市场经济的主要竞争内容，竞争力包括诸多方面的内容，不仅仅需要控制产品质量，还需要通过管理，来扩大效益。

       1.2 在两种管理模式中企业领导的不同地位和作用

       在过去的管理模式中，对领导的作用和地位充分重视，也就是说，管理水平和管理效率会直接收到企业领导管理理念、管理水平的影响，这种特征在家族式企业中更加明显，家族制经营特征较为浓厚。在企业管理中，人情味非常关键，这样有着一定的效果，但是也带来了很多的风险，并且无法控制。企业规模在不断扩大的今天，在较大程度上拓展了企业组织机构，在这样庞大的机构中，应用传统管理模式逐渐暴露出来了诸多的问题，那么通过引入现代企业管理模式，不断融合和创新，现代信息管理模式就产生了。这样可以有效的明确产权，对利益分配科学确定，借助于先进的信息技术，也可以更好的处理日常事情，提升了效率，降低了工作人员的工作量。另外，在对待管理对象方面，也存在着差异，传统管理往往是制定了一系列的制度，来约束人们的行为，而现代管理则是充分的尊重人，满足人们的需求，充分重视了员工的主体地位和各项权利，这样就可以有效激发员工工作的积极性和主动行。

       2 强化管理信息化的对策分析

       2.1 结合企业实际情况，来对信息管理模式进行创新

       在企业发展过程中，非常重要的一个方面就是管理信息化，在实现现代信息管理的过程中，需要有机结合现代企业制度，大力创新企业管理，优化系统，科学应用信息技术，对信息管理模式进行探索和构建，这样企业管理水平方可以得到有效提升。要想将企业信息化管理给更加深入的推行下去，就需要科学分析企业需求，深化改革；简单来讲，就需要对企业推行信息管理的必要性和必备条件进行分析和判断，然后科学制定实施方案。在这个过程中，需要重组和改造传统的管理模式、管理方法和业务流程，并且革新相关人员的思想认识和观念。对于企业***员来讲，通过培训教育，将新经济思想、新理论给树立下去，强化其信息意识和管理意识，并且有机结合实际工作，提升管理水平和管理效率。

       2.2 将企业管理信息化改革方向给科学确定下去

       在企业管理信息化实施之前，需要对改革方向科学确定，以便促使企业经营管理业务水平得到完善和提升，具体来讲，就是结合生产情况，来开展信息化建设工作，在管理效率得到提升的基础上，企业能够更加良好的运营，经济效益也可以实现最大化。要想实现信息化，就需要充分整合信息技术、先进的理念和企业管理工作。只有充分融合信息管理技术和其他管理工作，信息化管理水平方可以得到提高。对于国有企业来讲，更是需要重视，如今国有企业已经初步实施了信息化改革，取得了不错效果。但是在时代飞速发展的今天，信息管理理念不断革新和成熟，国有企业就不能够沉迷现状，对信息管理理念大力革新，借助于信息化管理，来有效管理企业的日常情况，并且还需要将现代信息化管理体现于企业的各个方面，如企业决策、发展战略等等。

       2.3 对企业管理信息化的配套体系进行构建和完善

       在企业管理信息化建设过程中，还需要大力建设配套体系，将工程项目管理体系给应用过来，对运作机制进行科学构建，保证能够顺利开展具体的工程项目。不能够孤立开展某一项工作，在企业信息化实施中，信息化只是一种方法，主要目的还是为了推动企业的发展，并且有效整合各个部门。因此，在企业管理信息化的实施过程中，就需要大力改革和调整各个部门的系统。通过不断的健全和完善，促使这些部门的信息共享得到实现，为了达到这个目的，企业就需要对信息化改革规划方案科学制定，在实践中不断健全和完善。总之，在企业发展过程中，不能够独立开展管理信息化，需要完善相关的配套体系。

       3 结语

       综上所述，对于企业以及其他的经济组织，要想获得更好的运作和发展，就需要对管理模式的作用充分重视。特别是如今市场经济体制不断的健全和完善，那么就需要优化管理模式，来促使企业的核心竞争力得到提升。在过去很长一段时期内，我国企业都用传统管理模式，取得了不错的成绩，但是相较于现代信息管理模式，还有很多的不足，需要结合时代发展的要求，取一系列的措施来优化管理，提升管理效率和管理质量，推动我国国民经济获得更好更快的发展。

组织模式变革的三个基本方向

       什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载**系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构商业模式 开放式的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下典型的商业模式。 如你是一家银行，要发，首先要向“足够多的消费者”发放，而消费者拿着 这个，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 ，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其品牌“美国” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展业务的银行，可以使用其品牌发行。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国” 品牌， 发行自己的。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗。 而且，在“美国银行”的模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个联盟—“美国”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国系统” 。重构的 过程，中间经历了 10 年成立的“国民美国公司” ，到 16 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的***。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的业务。 “消费者”持有一张维萨，可在全球通行无阻地消费、，还有更多的产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。

       一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”

        科层制组织与时代渐行渐远

        科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。

        科层制组织的优点：

        第一，规模效益突出，劳动生产率高；

        第二，结构稳定，层次分明；

        第三，分工明确，职责清晰；

        第四，对外依赖性比较小，决策执行力强；

        第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。

        这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。

        科层制组织的缺点：

        第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化；

        第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬；

        第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明；

        第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足；

        第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得死板笨拙；

        第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。

        总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。

        在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。

        以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。

       二、网络化市场组织代表未来的主流方向

        在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。

        第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。

        第二，组织方式网络化，整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。

        第三，团队作战，形式多变，快速聚散，目的性强，有效性高。

        第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。

        第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量会向一线倾斜。

        “网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。

       第一，“动力源”不同

        “动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。

        面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。

       第二，“评价值”不同

        “评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。

        员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。

       第三，“产出物”不同

        “产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。

       三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织”

        对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个：

        第一，快速且无法预料的变化；

        第二，规模不断扩大；

        第三，现代技术的复杂性；

        第四，一种基于合作与理智的权力新概念。

        在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。

        “封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。

        上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。

        这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。

        能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。

        一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。

        平台经营体是一级经营体的平台、流程平台和专业化服务平台。

        战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。

        海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、经营体链接起来，经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球平台为一体的开放性平台组织。

        与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。

        GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。

        1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。

        杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT），倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。

        组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内激活的功能，也具备强大的对外整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。

       四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织”

        “离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。

        这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。

        这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何整合，谈何组织效能呢？

       好了，关于“封闭式景区运营模式分析”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“封闭式景区运营模式分析”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的工作中更好地运用所学知识。